Ce que les pirates du XVIIIe siècle peuvent apprendre aux entreprises modernes

Et si les corsaires de l'Âge d'Or avaient résolu, 300 ans avant nous, les problèmes qui font fuir vos meilleurs talents ?

En 1721, à bord du Royal Fortune, Bartholomew Roberts — dit Black Bart — capturait son 400e navire. Le pirate le plus prolifique de l'histoire n'était pas seulement redouté pour son audace. Il était suivi, loyalement, par des centaines d'hommes prêts à risquer la potence avec lui.

Pourquoi ? Pas uniquement pour l'aventure. Mais parce que, à bord de son navire, les règles du jeu étaient claires, justes, et connues de tous avant même de larguer les amarres.

Ce que Roberts avait compris — et que beaucoup d'organisations peinent encore à appliquer — tient en trois principes que je veux explorer ici.

1. La rémunération n'est pas un secret, c'est un contrat

Dans la marine royale et les navires marchands du XVIIIe siècle, le capitaine décidait seul de tout : qui était payé, combien, et quand. L'arbitraire était la norme. Le ressentiment, son inévitable conséquence.

Les pirates ont tout renversé.

Avant chaque expédition, l'équipage rédigeait et signait collectivement ses Articles of Agreement — un document qui fixait noir sur blanc la grille de répartition du butin. Pas de surprise à l'arrivée. Pas de traitement de faveur dans l'ombre. Chaque rôle avait sa part définie : le capitaine recevait entre 1,5 et 2 parts, les officiers 1,25, le reste de l'équipage 1 part chacun. Écart maximal : un facteur 2.

Le principe fondateur tenait en quatre mots : No prey, no pay. Pas de prise, pas de paye. La rémunération était entièrement indexée sur la performance collective. Tout le monde gagnait ensemble — ou ne gagnait rien ensemble.

Ce que ça dit aux organisations d'aujourd'hui :

La transparence salariale n'est pas une menace. C'est un levier d'engagement. Quand chacun comprend selon quelle logique il est rémunéré, le sentiment d'injustice disparaît — ou en tout cas, il devient adressable. L'opacité, elle, ne protège pas l'organisation : elle alimente la suspicion et détruit la confiance bien plus sûrement que n'importe quel écart de salaire.

2. L'équité ne signifie pas l'égalité : rémunérer la contribution réelle

Un malentendu fréquent : confondre équité et égalité stricte. Les pirates, eux, ne tombaient pas dans ce piège.

Leur grille était différenciée — mais selon des critères objectifs et acceptés par tous : la responsabilité prise, la compétence apportée, le risque assumé. Le chirurgien de bord, dont les mains sauvaient des vies en combat, recevait une compensation spécifique. Le charpentier, garant de la navigabilité du navire, aussi. La rémunération était méritocratique, pas uniforme.

Plus fascinant encore : les pirates avaient inventé une forme de prévoyance collective. Chaque code prévoyait une compensation précise pour les blessures subies en service — des montants codifiés, prélevés sur un pot commun abondé par une partie du butin. Avant l'État providence, avant les assurances privées, des "hors-la-loi" avaient compris que protéger l'individu contre le risque collectif renforçait l'engagement de tous.

Ce que ça dit aux organisations d'aujourd'hui :

Rémunérer équitablement, c'est aligner la récompense sur la contribution réelle — pas appliquer la même règle à tout le monde indépendamment du contexte, ni maintenir des écarts injustifiables au nom d'une hiérarchie abstraite.

Cela pose une question directe : dans votre organisation, les critères de rémunération sont-ils connus, compris et acceptés comme légitimes par ceux qu'ils concernent ? Si la réponse est non — ou "ça dépend" — vous avez là une source de désengagement silencieux que ni le baby-foot ni les after-works ne compenseront.

3. Le pouvoir se légitime par le consentement, pas par le titre

Black Bart était capitaine. Mais son autorité n'était pas absolue.

L'équipage élisait le capitaine — et pouvait le destituer. À ses côtés, un quartier-maître élu indépendamment représentait les intérêts de l'équipage, distribuait le butin, arbitrait les conflits. Le capitaine ne pouvait rien décider d'important sans son accord.

Ce système de contre-pouvoir n'était pas un frein à l'efficacité. C'en était la condition. En combat, le capitaine avait l'autorité totale — la situation l'exigeait. Hors combat, les décisions importantes étaient soumises au vote collectif : quelle cible choisir, quelle route prendre, quand rentrer.

Autorité contextuelle. Contre-pouvoir structurel. Décision collective sur les enjeux stratégiques.

Ce que ça dit aux organisations d'aujourd'hui :

Le leadership ne se décrète pas depuis un organigramme. Il se gagne — et se maintient — par la légitimité que lui accordent ceux qui le suivent. Les équipes les plus performantes ne sont pas celles où le manager décide de tout : ce sont celles où chacun sait exactement quand il a voix au chapitre, et pourquoi.

Donner aux équipes un vrai pouvoir de contribution sur les décisions qui les concernent n'est pas une perte de contrôle pour le dirigeant. C'est ce qui transforme un groupe d'individus en équipage.

Ce que nous faisons chez CodHash

Ces principes ne sont pas restés pour nous dans les livres d'histoire.

Chez CodHash, nous sommes un collectif d'ingénieurs et d'architectes produits, basé entre Lausanne et Paris. Nous construisons des solutions techniques — mandats clients, SaaS propriétaires, applications mobile, projets blockchain et IA — mais aussi, et peut-être surtout, une façon de travailler ensemble.

Transparence des rémunérations, critères de contribution clairs, prises de décision collectives sur les orientations stratégiques : ce ne sont pas des slogans affichés sur un mur. Ce sont des pratiques que nous itérons, questionnons et améliorons au fil du temps — exactement comme on itère sur un produit.

Nous ne prétendons pas avoir tout résolu. Mais nous croyons que ces principes — ceux que des pirates avaient empiriquement découverts il y a 300 ans — sont parmi les leviers les plus puissants pour construire une équipe qui dure et qui performe.

Ce que l'histoire des pirates nous dit, en réalité

À une époque où la norme était la monarchie absolue et la hiérarchie rigide, des hommes venus des marges de la société ont construit — par nécessité autant que par conviction — des organisations fondées sur la transparence, l'équité et le consentement.

Ils n'avaient pas lu Drucker. Ils n'avaient pas fait de MBA. Mais ils avaient compris quelque chose d'essentiel : quand les règles sont justes et connues de tous, les gens se battent pour la cause commune.

Ce n'est pas une leçon d'histoire. C'est un miroir tendu aux organisations d'aujourd'hui.

La question n'est pas "peut-on s'inspirer des pirates ?" La question est : qu'est-ce qui vous empêche de le faire ?

Cet article fait partie d'une réflexion sur les modèles de gouvernance et les pratiques managériales qui génèrent un vrai sentiment d'appartenance. N'hésitez pas à partager votre perspective en commentaire.